记者 | 邢梦妮
编辑 | 陈 锐
随着多个跨国消费品公司在2025年通过股权交易重塑其中国业务，美国服饰集团Gap Inc.（以下简称为“GAP集团”）在2022年年底将GAP大中华区业务授权给中国本土公司的决策，已开始具备某种先验性标本价值。
该交易最终在2023年2月完成交割。本土电商运营公司宝尊以4000万美元的交易价格，接手了GAP大中华区（含中国内地、香港、澳门）的所有资产，包括线下门店网络、电商平台运营权、库存以及相关业务。相关商务协议为期20年，首期为10年，可续约两次，每次5年。GAP这个品牌也成了宝尊新业务线——“品牌管理”（BBM）——的起点。“宝尊CEO仇文彬曾将这条业务线描述为：GAP大中华区的品牌资产与规模，奠定了宝尊品牌管理的高起点，开创了线上与线下充分融合的商业新篇章。”
宝尊当时手上有两张牌，第一张牌是GAP中国完整的供应链控制权——这在GAP全球授权体系里也属于独一份。这意味着，宝尊能对大中华区市场包括生产、门店、设计、数字化建设等在内的所有环节说了算，更快、更灵活地供货。针对产品和品牌两个领域，宝尊随后提出了本地化战略“China-for-China”——这是跨国公司近年在中国的一种常见策略。
2026年新开门店，在GAP内部被定义为2.5代门店。
第二张牌则是宝尊的渠道能力和技术。宝尊分别于2015年、2020年在美股和港股上市。宝尊和GAP中国的合作始于2018年，这一年它成为GAP中国电商业务的代运营商，了解后者供应链、物流和消费者画像等运营细节。转为全盘运营后，宝尊的数字运营能力有助于它更快向品牌管理者转型。
2023年年初的业绩说明会上，时任宝尊BBM总裁Sandrine Zerbib表示，宝尊在投资尽调阶段就确认GAP有“短期成果”（quick wins）。最初收购的50天里，宝尊也验证了自己对于GAP中国最初的两项判断——复兴品牌的关键在于产品货盘和毛利率。“我们受益于中国市场在疫情后迅速恢复的消费动能，在最近10周内实现了22%的线下零售客流增长，以及超过500个基点的零售毛利率提升。”Zerbib说。
随后，宝尊提出了GAP中国未来的财务目标：2023年至2024年收窄亏损，2025年实现盈亏平衡，预期2026年开始盈利。
01
宝尊发力
目标虽明确，但最初很长一段时间里，GAP中国的任务是重建供应链和渠道。
2022年年底，宝尊找到黄一鸣，邀请他加入新的GAP中国团队。黄一鸣曾在ZARA母公司Inditex中国工作超过10年。
2023年一整年，GAP中国都在处理历史遗留问题。黄一鸣告诉《第一财经》YiMagazine，宝尊接手时，GAP中国只剩下120家左右门店。宝尊管理层当时曾对外透露，GAP中国原本使用40多套系统，宝尊花费10个月将其整合，缩短下单、追单的决策链条。GAP店铺里销售的折扣商品也逐渐减少，一系列举措让品牌的零售端商品毛利率从交易前的45%回升至55%左右。
GAP中国完整的供应链掌控权也开始发挥效用，原先数月的开发周期被缩减，中国设计团队能快速跟进市场的流行色（如“多巴胺”“美拉德”）和剪裁趋势。
独立于大货货盘，GAP中国开始有一些更灵活的做法，比如推出用于快速测试市场的胶囊系列。2023年秋冬季，GAP中国推出与中国新锐设计师合作的胶囊系列，定价为产品平均单价的4倍。根据GAP中国提供的数据，该系列上线首日最高价单品1小时售罄，两周以0折扣售出约一半库存。GAP在天猫上的品牌排名从30名开外提升到第8名。
GAP中国2025年推出秋冬季胶囊系列，本土团队出品。
“GAP中国目前70%的供应链由中国本地设计和生产制造。”黄一鸣强调，这个百分比并非硬性标准，每一季本地化比例可能会有10%上下浮动。宝尊设立的中国设计团队曾主导推出了防晒衣、速干裤等响应本地市场的产品，引入“Everyday每日衣橱系列”“IP联名款”等溢价能力更强的产品，专供电商的款式占比也在逐年提升。在产品大迭代的春秋两季，GAP中国团队也会去纽约订货会现场看货，确保品牌部分产品跟GAP全球同步。GAP集团则在上海设有FSAL办公室，把关中国市场的设计。FSAL，即Franchise Strategic Alliance & Licensing（特许经营战略联盟与授权），这是GAP全球总部派驻在上海与宝尊管理团队合署办公的联合监护团队。
GAP中国有70%的货品由本土团队设计，反应更迅速。
GAP 2010年进入中国，巅峰期的店铺数量超过200家。宝尊接手后，GAP不再开大店，而是注重提升单店坪效。2023年GAP中国先后尝试了从800平方米到400平方米不等面积的门店形态。2024年，品牌用近一年时间测试和验证不同货盘组合、不同门店面积的零售效果，最终将600平方米定为当前发展阶段下的核心店型，后续又进一步提高容货效率，推出2.5代“蓝调新声”形象店，目前以“旗舰店+中型店”模式在各地扩张。截至2025年第三季度末，GAP在中国共有163家门店。也就是说，2023年至今，GAP新开了约40多家店。
至于去哪里开店，由数据主导。GAP中国会基于历史开店数据、竞品表现并参考电商销售数据来确定开店城市。比如GAP曾在香港开过12家门店，其中最高的单店年销售过亿元。截至3月30日，谷歌地图显示，香港的GAP门店均处于停业状态。黄一鸣表示，根据市场动态，观察到香港客流可能逐步向深圳移动，GAP现在判断深圳具有巨大潜力。
被宝尊收购前，GAP甚少进入低线城市乃至县域市场。“2023财年结束后，我们想让GAP重回增长，”黄一鸣说，“GAP不是纯电商品牌，不可能单靠电商业务支撑这么大的规模。如果不开新店，渠道就会萎缩。”他于2024年7月履新GAP中国首席执行官。
GAP中国在2019年便开启过经销商联营模式，即合作伙伴加盟。宝尊接手后，经过2023年的修整，2024年重启联营。目前，GAP在一线城市及约60%新一线城市直营，70%二线及以下城市采用联营。“如果是在北上广深周边两小时车程范围内的城市，团队会倾向于直营，让一个管理团队在当地能覆盖足够多区域和门店。”黄一鸣同时强调，GAP现在推行的联营模式不是简单批发，而是由品牌统一控制货品、定价和门店形象。
通过联营模式，GAP如今已在新疆的乌鲁木齐和喀什开设了门店。黄一鸣认为乌鲁木齐作为二线城市也有着较强的消费力和对Gap品牌的认知和喜爱。
2025年9月，GAP中国举办了最新一次的全国合作伙伴大会，计划重点提升GAP在华北、西南及华南等市场的营收规模和品牌影响力，这也透露出2026年GAP中国的渠道发展规划。长远来看，黄一鸣和团队相信GAP可以到更多新一线或二线城市发展。
鞋服行业品牌战略咨询专家程伟雄评价联营本质是“走了一条近路”。“联营的毛利率更高。”程伟雄对《第一财经》YiMagazine说，“中国县级市场严格意义上来讲没有品牌，而GAP是有一定文化影响力的美国品牌，价格不高，会很受经销商欢迎。”程伟雄曾在美特斯邦威工作13年，后来创办了上海良栖品牌管理有限公司。
到2024年结束时，GAP中国的确出现了一些品牌重振的迹象。彼时，GAP集团在全球层面也正经历变革。美国玩具巨头美泰公司前CEO Richard Dickson在2023年宣布加入——Dickson因复兴了“芭比”IP而闻名——他将2024年定义为GAP“重塑品牌影响力的一年”，聘请著名时装设计师Zac Posen担任集团执行副总裁兼创意总监，这是GAP时隔13年首次任命创意管理层。GAP随后在全球开展了一系列夺回年轻人的营销攻势，致敬GAP历史上只售黑胶唱片和牛仔裤的旧金山1号店，将“音乐+丹宁”作为品牌核心。
呼应GAP全球的品牌策略，GAP中国也做了一些调整。黄一鸣指出，区别于快时尚和功能性品牌，GAP强调情感连接和舒适穿搭，产品设计更偏经典，适合大众。此后，GAP中国和功夫熊猫、上新了故宫、TVB、中国京剧等中国IP推出联名系列，试图抓住更多消费者。
到2024财年尾声，宝尊品牌管理业务较2023财年同期录得17%的收入增长，主要由GAP的“强势增长”推动，公司管理层在财报电话会上将2024年定义为“结构升级与网络优化年”，并为2025年立下全国新开50家店铺的目标。
2025年则是GAP加大市场营销力度的一年。这年9月，演员成毅成为GAP中国品牌代言人，GAP中国还在上海安福路开启GAP音乐快闪空间，发售THE GAP CLUB胶囊系列。这在某种程度上可以理解为，宝尊治下的GAP的运营重心，从面向内部的系统改革转向了面向市场的品牌重塑。
就宝尊接手初期最重要的提升毛利率这一目标而言，2023年至2025年，GAP中国的该指标实现了持续优化。最新的2025年第三季度财报显示，毛利率已提至56.5%，单季营收也实现了小幅增长。但接下去当实体店铺网络需要持续扩张，GAP可能会面临一些新挑战。
舒远在上海市区一家商场负责运动服饰品牌招商，她把商场里活下来的服饰类品牌分为两种：一种是品牌力极强的，另一种注重质价比，才能打动消费者。她关注“倍率”这个指标——这是服饰行业的“行规”，用制造成本的倍数来定零售价。如果倍率低于4将难以负担房租。“现在很多新兴品牌倍率普遍在4到6之间，这个区间更符合市场发展，已经卷到了很多（倍率偏高的）老品牌。”舒远觉得GAP仍然面目模糊。人们一般会把GAP归类为美式休闲，但没有清晰的人群画像，这可能会影响部分商场招商团队的判断。“问题在于，美式休闲快销在中国似乎从来没有成功过。”舒远直言。她同时表示自己看好的是GAP童装线的辨识度，母婴和童装线有专属IP形象“布莱纳小 熊”。
童装的确是宝尊接手后为GAP中国梳理的四大核心产品线之一，其他三个为牛仔、卡其和logo系列。GAP中国的童装版块约占到整体业务30%。无论面积大小，每个GAP门店内基本都会设置独立的童装和卫衣区域。2024年，GAP还曾在上海虹桥南丰城开设独立童装专卖店，后却因效果不佳关闭。如何将童装的市场认知转化为业绩增长，GAP在2026年还需要做更多运营升 级。
同时，随着GAP中国对产品本地化力度的加大，宝尊集团在2025年4月的2024年度报告里表示将加强与GAP集团位于上海的“品牌授权团队（FSAL部门）”的对接，以确保中国版的创新不会彻底脱离全球品牌的统一语境。这表明GAP中国未来仍需在设计层面与GAP集团协同。
根据宝尊财报及业绩说明会，公司品牌管理业务收入持续收窄亏损，可能于2025年第四季度实现单季盈亏平衡。3月25日，宝尊公布了截至2025年全年财报，财报显示，宝尊2025年第四季度净收入32亿元，同比增长6%，其中品牌管理业务收入同比增长24%。
02
GAP撤退
如果把GAP中国的故事放回全球背景，你会发现这不过是GAP集团一次系统性战略转型的组成部分。而这场转型，又是更大范围内国际消费品牌重新评估中国市场的缩 影。
2020年10月，GAP集团宣布启动全球GAP品牌直营业务战略审查，全面转向轻资产运营，推出“Partner to Amplify”战略，将各地业务出售给当地公司。2019年，GAP集团在美国市场占有率为4.8%，是全美最大的服装零售商，但GAP品牌已不再是集团的核心，人们对它的认知更多源于家庭平价品牌Old Navy——截至2025年5月3日，Old Navy在北美拥有1200多家线下店，占GAP集团北美门店总数的一半。
GAP集团的逻辑并不难理解：它的增长和利润都集中在北美，海外直营市场体量小、风险高、管理成本大。2024财年，GAP集团净收入约150.9亿美元，超九成来自美国和加拿大。大中华区、欧洲四国（英美意法）和印度的直营业务加起来仅15亿美元左右，占总收入不到10%。把这几个市场打包出售，对集团报表的影响微乎其微，运营成本却可以大大节省。
就在GAP中国出售前后的2021年至2022年，GAP在英国、爱尔兰、法国与意大利先后完成授权交易，但各地合作模式不尽相同。意大利服装零售商OVS接收了11家GAP门店，不涉及电商；英国和爱尔兰则由英国服饰零售商NEXT主导，与GAP集团成立合资公司，关闭所有现存门店，改在NEXT线下商店里开设GAP专区，同时主导电商运营——相比之下，中国市场宝尊模式的供应链控制权，是其他区域授权商都没有拿到的特殊条 款。
印度业务的曲折，则提供了一个对照样本。2015年，GAP集团曾通过当地大型服饰集团Arvind进入印度市场，由于价格定位中高端，叠加2020年疫情冲击，合作很快告吹，Arvind关闭了所有GAP门店。“Partner to Amplify”战略之下，2022年，印度零售巨头信实零售带着GAP品牌重返印度，不仅在重点城市核心商圈开店，还将GAP放入旗下时尚电商平台AJIO，并利用中端服饰品牌Reliance Trends的实体零售网络开设“店中店”。两次进入印度，GAP换了完全不同的打法——轻资产、多渠道、借力本地零售基础设施。
事实上，在更早进入的东南亚、中东、南美等区域市场，GAP集团从一开始就采取授权策略，只在判断能获得高利润的市场才选择直营。“Partner to Amplify”不过是将这一逻辑系统化、全球化。
而中国，是这场全球转型中情况最复杂的一块拼图。2010年，GAP集团曾计划重押中国市场，进军上海和北京，开出4家旗舰店。2014年引入的Old Navy，次年在中国的收入增长和开店速度一度超过GAP。GAP从集团层面曾认为Old Navy性价比更高，“更符合中国家庭崛起的消费需求”。然而2020年，Old Navy随着GAP品牌闭店潮一起退出中国。无论是电商、联名款、改善店铺陈列还是引入美妆产品，最后都没能拯救GAP在中国的业绩。
03
新型全球化的标本
整个2010年代，跨国品牌在中国普遍谋求直营控制和高速增长。疫情之后，国际地缘政治气候发生变化，中国内地的消费增长放缓，不确定性增加，跨国公司的中国策略各有转向。如今GAP中国的3年本土再造，也许可以为它们在当下审视中国市场时提供一个全新的参照样本。
“授权”与“本土化”能否真正兼容在过去几年被反复讨论，但真正落实到供应链层面的案例并不多见。宝尊模式的特殊性在于，它不仅拿到了品牌授权，还拿到了完整的供应链控制权，使得本地化得以在产品层面真正落地，而非仅停留在营销话术。70%的本地设计与生产、胶囊系列的快速测试机制、专供电商的差异化款式——这些都建立在供应链自主权的基础之上。从财务结果来看，收益明显：毛利率从收购前的45%左右，拉升至2025年第三季度的56.5%，接近行业较高水平。
宝尊模式的另一个独特性在于，它并非传统区域代理商，而是数字化运营出身——电商基础深厚，有系统能力整合全渠道，擅长数据分析、库存调度、内容电商和社交媒体运营。这让宝尊模式更适配当前中国市场的竞争环境，也构成了它与欧洲、印度等地合作伙伴模式的本质区别。
对于宝尊，全面运营GAP这样的全球性品牌，其获益其实远非业绩本身的增长。追踪这3年的财报电话会，会发现投行分析师对宝尊的质疑经历了一个有趣的变化路径：2023年时，他们质疑GAP在中国是否还有品牌力，一个电商运营公司能领导一个品牌的重塑吗？2024年，他们质疑已经出现的经营改善是否真实，能否持续；到2025年，当GAP中国连续几个季度稳定增长，分析师们已经开始关心GAP中国能否成为宝尊品牌管理业务的“样板工程”——这背后其实是资本市场对宝尊的价值重估。
GAP中国是否能够成为宝尊品牌管理业务的模版，不仅关系到宝尊的转型成败，也指向一个更大的问题：当中国市场不再是确定性增长引擎，国际品牌与本土运营商之间的权力结构，应该如何重新分配？
宝尊或许能借此找到更多机会。2023年，Authentic Brands Group（ABG）集团向宝尊出售了英国雨靴品牌Hunter在大中华区和东南亚地区51%的知识产权，这是宝尊品牌管理业务中的第二个品牌，截至2026年1月在中国内地有12家门店。2025年，宝尊又获得英国瑜伽服品牌Sweaty Betty在华经营权，2026年年内将在上海开出首家门店。
应采访对象要求，文中舒远为化名
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